El Modelo de Negocio
El objetivo de este artículo es describir el Modelo de
Negocio de forma que facilite a emprendedores, empresarios y ejecutivos de
empresa a reflexionar sobre un tema clave para la supervivencia de las
empresas. La tarea de formular el Modelo de Negocio requiere relevar
información, establecer conexiones inteligentes, analizar su impacto en el
negocio y planificar acciones de corto, mediano y largo plazo. El análisis del
Modelo de Negocio se utiliza para comprender como funciona la empresa y lograr
la mayor rentabilidad posible.
¿Por qué es necesario
analizar el modelo de negocio? Porque un buen modelo de negocios responde las
preguntas básicas de P. Drucker: ¿Quién es el cliente?, ¿qué es lo que el cliente valora?, ¿cómo
hacemos dinero en este negocio? Y ¿cuál es la lógica económica sobre la que se
basa este negocio para entregar valor al cliente a un costo apropiado?
O como sostiene Joan Magretta, la definición de modelo de
negocios es: “la historia que explica
como trabaja una empresa”. Por otro lado,
J. Mullins y R. Komisar, afirman que: un modelo
de negocio es el patrón de la actividad económica (la liquidez que fluye hacia
adentro y hacia fuera de la empresa y la cadencia correspondiente) que
determina si el negocio se queda sin liquidez, o no, y si ofrece, o no, un
rendimiento atractivo a sus inversores. En resumen, el modelo de negocio es el
apuntalamiento económico de la empresa en todas sus facetas.
Una aclaración importante: el modelo de negocio no es lo
mismo que estrategia, aunque muchas personas utilicen ambos términos como si
significaran lo mismo. Los modelos de negocios describen, como las piezas de un
negocio encajan una con otra, como un sistema.
En cambio, una estrategia competitiva explica como una
empresa puede hacer mejores negocios que la competencia, y por definición, esto
significa ser diferente. La estrategia es la teoría que tiene el emprendedor o
empresario de dónde, mercados y
clientes, y cómo, productos,
servicios, canales, diferenciación, va a conducir su emprendimiento para
lograr un margen bruto positivo que le permita pagar los costos de estructura y
ser rentable.
El éxito no proviene de pensar acerca del modelo de negocio,
sino en la oportunidad de satisfacer a un consumidor real que necesita que se
realice un trabajo que él no puede o quiere hacer. A partir de allí, es
necesario determinar los pasos que conduzcan a construir una propuesta para el
consumidor que generen ganancia para la empresa. Una vez construida la
propuesta de valor para el cliente y la empresa, se la compara con el modelo de
negocios existente, con el fin de identificar que cambios habría que realizar
para capturar la oportunidad.
El Caso TDL S.A.
Lucas y Diego Salvatore comenzaron su emprendimiento en el
2002 al descubrir un problema que los clientes de la empresa de su padre
resolvían de forma insatisfactoria, la provisión de rejillas metálicas en
tiempo y forma, y a un precio razonable. La propuesta de valor de TDL S.A. fue construida
identificando cuales eran los atributos que los clientes valoraban al momento
de decidir su compra, y cuales eran aquellos atributos que criticaban de la
competencia. Esto implica que la competencia realizaba acciones que valía la
pena imitar y mejorar y otras que no. Los hermanos Salvatore se focalizaron en
aquellos aspectos que los diferenciaban de la competencia, y simultáneamente en
los procesos de fabricación para disminuir los costos de los productos
terminados. En algunos mercados, el cliente no está dispuesto a pagar más por
el mismo producto, por lo cual, la diferenciación no puede trasladarse al
precio, y es necesario trabajar en reducir los costos y en innovar en los
procesos para generar rentabilidad para la empresa.
Los elementos del
Modelo de Negocio
El modelo de negocio se compone de cuatro elementos que se
ensamblan entre sí, que crean y entregan valor. El más importante es el
primero, la Propuesta de Valor.
La Propuesta de Valor
(PdV): un emprendimiento puede alcanzar el éxito si encuentra la forma de crear
valor para sus clientes y para la empresa. La construcción de la propuesta de
valor requiere que se describa con la mayor precisión posible quién es el
cliente primario del emprendimiento. Puede ser una persona, una empresa o una
organización sin fines de lucro. En este punto es importante distinguir cliente
de consumidor. Cliente es aquella persona o empresa que paga por el producto o
servicio y consumidor es el que lo utiliza. Por ejemplo, una madre puede
comprar leche para su familia, pensando en el consumidor final que es su hijo.
La propuesta de valor se compone de atributos tangibles, el
producto, la calidad, el plan de pagos, por ejemplo, y de atributos intangibles
como la atención de un vendedor, la respuesta telefónica ante un reclamo, el
acceso al producto, entre otros. El cliente, por lo general, tiene una
representación mental del producto o servicio que va a adquirir. Por ejemplo,
cuando una la cliente decide comprar una cartera, posiblemente esté pensando
con que ropa la combinaría, en que contexto usaría la cartera y que dirán sus
amigas. En una empresa, el gerente,
cuando decide comprar un producto o servicio para su empresa, va a tener en
cuenta los requisitos que debe cumplir, la marca, la garantía, el servicio
posventa, el precio, es decir, aquellos atributos por los cuales va a ser
evaluada su gestión. Como explica Alberto Wilensky, los productos o servicios
se componen de tres tipos de producto:
·
El producto imaginario: lo que el cliente tiene
en su mente y es una promesa que busca en el producto.
·
El producto físico, el cumplimiento tangible de
la promesa.
·
El producto económico, el precio que se pagará
por ese producto.
Una vez que comprendamos el problema a resolver del cliente en
todas sus dimensiones, incluyendo el proceso completo de cómo hacerlo, podemos
diseñar la oferta. Cuanto más importante es el producto o servicio para el
consumidor, más relevante es el nivel de satisfacción del consumidor al comparar
las actuales opciones que están a su alcance, y cuanto mejor sea la solución
que su empresa le provea al consumidor con respecto a los competidores (y por
supuesto a un precio más bajo) mejor es la PdV.
La fórmula de las
ganancias, es como la empresa define que va a proveer valor para sí misma,
proveyendo valor para el consumidor, y consiste de:
-
El modelo
de ingresos: la facturación mensual y anual del emprendimiento, que surge
de multiplicar precio por cantidad de unidades vendidas y crobradas.
-
El costo
de la estructura: los costos directos, indirectos y la economía de escala.
El costo de la estructura estará fuertemente impactado por el costo de los
recursos clave requeridos por el modelo de negocios.
-
El margen
del modelo, es el margen bruto (Precio de cada unidad menos los costos
variables. Dado un volumen de ventas esperado y el costo de estructura, se estima cual es la
contribución necesaria de cada transacción para obtener las ganancias deseadas.
-
La
velocidad en el uso de los recursos, es decir, cuan rápido deben rotar el
inventario, los activos fijos y otros activos, y por sobre todo, como de bien
se deben utilizar los recursos para producir el volumen esperado y obtener las
ganancias deseadas.
Es recomendable iniciar el
proceso determinando el precio de venta requerido para entregar la PdV y luego
ir hacia atrás para determinar cual debería ser el costo y el margen bruto.
Esto a su vez determina la escala y la velocidad en el uso de los recursos para
obtener la ganancia deseada.
Los recursos clave.
son los activos tangibles e
intangibles que controla la empresa, como por ejemplo: Fábrica y equipos, sus
productos, la reputación frente a los clientes.
Categorías de recursos:
•
Financieros
(aportes de accionistas, bonos, bancos)
•
Físicos
(ubicación de la planta, acceso a materias primas)
•
Recursos
humanos (capacitación, juicio, inteligencia, relaciones)
•
Organizacionales
(planeamiento, control, coordinación, cultura, reputación)
Las capacidades son las fuentes que le permiten a la empresa
obtener ventajas como:
–
Las
habilidades de marketing
–
El
trabajo en equipo
–
El
konw how del negocio
–
La
innovación
Cuatro
preguntas para evaluar los recursos y capacidades del emprendimiento:
- Valor: ¿Puede la empresa aprovechar
oportunidades y neutralizar amenazas con los recursos y capacidades que
posee?
- Exclusividad: ¿solo unas pocas empresas, controlan
un determinado recurso?
- Imitabilidad: ¿tienen una desventaja en sus costos,
aquellas empresas que no cuentan o no pueden desarrollar determinado
recurso?
- Organización:las políticas y procedimientos de la
empresa, ¿ están organizadas para explotar recursos valiosos, raros y
costosos de imitar?
Los procesos clave:
Las empresas exitosas poseen procesos operativos y de gestión que les permiten
entregar valor de una forma que pueden repetir exitosamente y aumentar en
escala. Entre estos procesos se encuentran la capacitación, la investigación y
desarrollo, la fabricación, presupuestación, planeamiento, ventas, y servicios.
Los procesos clave también incluyen a las reglas, indicadores, métricas y
normas que implementa la empresa.
Identificar los procesos clave del emprendimiento o de la
empresa es fundamental para la supervivencia de la misma. Los procesos clave
son aquellos que la empresa sabe hacer mejor que la competencia, que le
permiten controlar la evolución del negocio y que determinan la rentabilidad
del mismo. Por ejemplo, en algunos emprendimientos, Compras es un proceso clave
porque establece el piso de la rentabilidad. En el caso que la compra de la
materia prima no se realice al menor costo posible, manteniendo los requisitos
de calidad, será muy difícil que el proceso productivo, por más eficiente que
sea, logre reducir el costo y alcanzar un margen bruto que se hubiera logrado
si la compra se hubiera realizado eficazmente.
Los procesos clave son por lo general, cuatro o cinco, que
sintetizan como trabaja una empresa y obtiene ganancias. Identificar los
procesos clave facilita el diseño de la organización que mejor responda a la
estrategia del emprendimiento, debido a que al saber que procesos debe retener el
emprendimiento y cuales tercerizar, logrará mayor eficiencia y menores
costos, sin perder el control del negocio.
El Caso Roller Flex
Eduardo Nisi es el fundador y director de este
emprendimiento que fabrica y vende cortinas roller para individuos y empresas.
Eduardo ha diseñado una organización virtual, en la cual los procesos clave
son: la comercialización, la compra de materias primas, la organización de la
producción que está tercerizada y la estrategia del negocio, que le han
permitido ser muy competitivo en un mercado en crecimiento y en el que
aparecieron muchos competidores por precio.
Como se construye un gran modelo
Crear la propuesta de valor para el consumidor. No es posible
inventar o reinventar un modelo de negocio sin identificar claramente la
propuesta de valor del consumidor. Muchas veces se comienza con una simple
observación. Imagine por un momento que usted está en una ruta de Mumbai,
India, en un día de lluvia. Usted observa que una gran cantidad de motocicletas
pasan alrededor de los autos peligrosamente, y que la gran mayoría transporta
familias enteras, una locura!!! Sin embargo, cuando Ratan Tata, CEO del Grupo
Tata observó esta escena, descubrió un trabajo a realizar: proveer una
alternativa de medio de transporte más
segura para estas familias. Analizó que el auto más barato en la India costaba
cinco veces más que una motocicleta, y que muchas de esas familias no podrían
acceder a esos autos. Por lo tanto, ofrecer una alternativa de transporte más
segura y apta para todo clima a un precio accesible para estas familias es una
poderosa propuesta de valor, con el potencial de llegar a decenas de millones
de personas que todavía no forman parte del mercado de quienes pueden comprar
autos. Ratan Tata también reconoció que el modelo de negocio de Tata Motors no
podría ser utilizado para desarrollar dicho producto al precio que era
necesario llegar. Por lo cual, convocó a un nuevo equipo de ingenieros y diseñadores,
fuera de la empresa para que crearan el vehículo.
El atributo más importante de la
propuesta de valor al consumidor es su precisión, es decir, cuan perfectamente
se ajusta a la resolución del problema o deseo del consumidor, y no otra cosa.
Pero esa precisión muchas veces es lo más difícil de lograr. Algunas empresas
que tratan de crear un nuevo modelo de negocio, no se focalizan en un problema a resolver, sino que diluyen
sus esfuerzos tratando de hacer muchas cosas, y en este caso, no hacen nada bien.
Una forma de generar una propuesta de valor precisa es pensar en las cuatro barreras más comunes
que obstaculizan que las personas consigan el producto o servicio que necesitan
o desean:
·
insuficiente poder adquisitivo
·
acceso al producto o servicio
·
conocimiento o habilidad
·
tiempo.
Diseñar la fórmula de obtener ganancias. Ratan Tata se dio cuenta que
la barrera a superar era el insuficiente poder adquisitivo de las potenciales
familias consumidoras, por lo cual el objetivo era reducir drásticamente el
precio del auto para lograr que sea accesible al segmento de mercado al cual se
dirigía.
Identificar los recursos y procesos clave. Una vez articulada la
propuesta de valor para el consumidor y para la empresa, las empresas deben
considerar cuales son los recursos y procesos clave para entregar valor. Para
una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, los recursos clave son las
personas y los procesos clave son aquellas relacionadas con las personas, como
capacitación y desarrollo. Para una empresa de productos, puede ser la marca,
los canales de distribución o compras. Muchas veces no son los recursos y
procesos los que hacen la diferencia, sino como se interrelacionan entre sí.
Las empresas necesitan integrar sus recursos y procesos de una forma única que
les permita realizar el trabajo perfectamente acorde a las necesidades del
consumidor. Cuando las empresas hacen esto, generalmente crean una ventaja competitiva
que perdura en el tiempo. Focalizarse primero en la propuesta de valor y en la
fórmula de obtener ganancias clarifica como esos recursos y procesos deben
interrelacionarse.
Indicadores.
Los indicadores son como el
tablero de un auto o un avión, muestran cuanto combustible (capital de trabajo,
liquidez) tiene el vehículo, la temperatura del motor (el clima de trabajo), la
velocidad a la que se viaja (si se produce a la máxima productividad posible),
y el tacómetro que indica las revoluciones del motor ( el ritmo de trabajo en
la empresa). Es decir, son indicadores fundamentales para evaluar si los planes
de acción se están ejecutando de modo de cumplir con las metas y los objetivos
establecidos.
Una investigación realizada en
conjunto con el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de Gral.
Sarmiento, demostró que los emprendedores utilizan la intuición para hacer
negocios y los indicadores para monitorear como evolucionan. Algunos de los
indicadores más importantes son los que se mencionan a continuación:
v
Financieros: margen bruto, tamaño de la
oportunidad, precio de cada unidad, margen de cada unidad, plazo de tiempo para
alcanzar el punto de equilibrio, VAN, inversión en costos fijos, plazo de
crédito.
v
Operacionales: calidad del producto, calidad
del proveedor, fabricación propia versus tercerizada, servicio al cliente,
canales, plazos de entrega,.
v
Otros: precios, desempeño de la demanda,
tiempo de desarrollo de productos, base para planes de incentivos y
reconocimiento al personal, parámetros de marca.
Sugerencias
Quedarse sin liquidez no es realmente una causa, sino un
síntoma. Es un síntoma o señal de que el modelo de negocio de la empresa no es
eficaz. Para lo cual se sugiere:
I.
Testear sobre el terreno el modelo de negocio. Analizar
que conviene copiar de empresas existentes y que no copiar, con el fin de ser
diferente para el cliente.
II.
Probar el producto/servicio en el mercado para
identificar segmentos de mercado, precios, ajustes al producto, mejoras,
cambios o confirmación de la hipótesis.
III.
Registrar los resultados a medida que surjan y
proporcionen un profundo conocimiento y respuestas a sus preguntas.
IV.
El cuadro de mando es un instrumento que conduce
un proceso basado en evidencias para planificar, guiar y registrar los
resultados de lo que usted averigua a través de testear su hipótesis.
La siguiente matriz se utiliza para verificar si el modelo
de negocio que está implementando o que va a implementar genera la rentabilidad
buscada.
Elemento del modelo de negocio
|
Aspectos a copiar relevantes y las
cifras que ofrecen
|
Aspectos relevantes a no copiar
|
Hipótesis alrededor de las cuales se
puede construir el cuadro de mando
|
Comprobación o no de las hipótesis
|
Modelo de ingresos
|
||||
Modelo de margen bruto
|
||||
Modelo de gastos de explotación
|
||||
Modelo de capital circulante
|
||||
Modelo de inversión
|
Las innovaciones disruptivas provienen de ventajas tecnológicas
o del modelo de negocio, que pueden escalar un negocio a un mercado demandante
de alto volumen. Estas ventajas crean una diferencia más allá de una
competencia por precio. Los estudios realizados sobre el éxito y fracaso de
nuevos productos indican que hacen falta 58 nuevas ideas para obtener un solo
producto que triunfe. Razón más que valedera para analizar el modelo de negocio
periódicamente con el fin de detectar si el modelo continúa siendo el mejor o
si es necesario realizar correcciones.
Este marco de trabajo parece sencillo, sin embargo, su
fortaleza se basa en la compleja interdependencia entre sus partes. Las
empresas exitosas son aquellas que diseñan con estos elementos un sistema más o
menos estable, y que ensamblan estos elementos de forma que se complementen
entre sí y generen un sistema consistente.
Javier González Pedraza
enero 2013
Fuentes:
-
Why
business models matter? página 86, Joan Magretta, HBR, mayo 2002.
-
Reinventing
your business model, página 50, Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y
Henning Kagermann
-
Business
model innovation, página 79, varios autores, HBR enero-febrero 2011
-
El replicable gran modelo de negocios, página
106, Chris Zook y James Allen, HBR, noviembre 2011
-
When
one business model isn´t enough, página 132, Roman Casadesus-Masanell y Jorge
Tarziján, HBR,
enero-febrero 2012.
-
Mejorando el modelo de negocio. John Mullins y Randy Komisar,
editorial Profit. HBSPC 2010.
-
Política de Negocios, Alberto Wilensky.
Ediciones Macchi. Cuarta
edición. 2004
